LO(Learning Organization)

        วันนี้น่ะค่ะ Pitcha ได้นำ Infographic เกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้มาฝากเพื่อนกันด้วยน่ะค่ะดูแล้วเข้าใจง่ายค่ะ ก่อนอื่นต้องขอขอบคุณ อาจารย์นายแพทย์พิเชฐ  บัญญัติ ค่ะ ที่เป็นคนจัดทำแผนภาพขึ้นมา

เพื่อนๆสามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่นี่ค่ะ  คลิกที่นี่

ตัวบ่งชี้การจัดการความรู้ที่ดี

ตัวบ่งชี้การจัดการความรู้ที่ดี
          อ.จิรัชฌา วิเชียรปัญญา ส่งร่างเอกสาร "การพัฒนาตัวบ่งชี้รวมสำหรับการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพ" เป็นเอกสารหนา 14 หน้ามาให้ผมให้ความเห็น อ.จิรัชฌายกร่างมาอย่างละเอียดและซับซ้อนมาก เนื่องจากจะเป็นส่วนหนึ่งของวิทยานิพนธ์ปริญญาเอก ทำให้ผมสงสัยว่า indicators สำหรับ KM ที่ดีน่าจะมีหลายชุด
- ชุดวิทยานิพนธ์
- ชุดองค์กรที่เพิ่งเริ่มทำ KM
- ชุดองค์กรที่ทำ KM จนเป็นวัฒนธรรมองค์กรไปแล้ว
- ฯลฯ
          indicators ชุดวิทยานิพนธ์อาจมีรายละเอียดมากหน่อย เน้นทฤษฎีมากหน่อย ส่วน indicators ชุดใช้งานน่าจะมีตัวชี้วัดน้อยตัวที่สุด ใช้ง่ายที่สุด เสียเวลาน้อย แต่ช่วยบอกว่า "สุขภาพ" ของ KM ตรงตามที่ต้องการหรือไม่
          ผมเองมีอคติเรื่องการประเมิน ว่าต้องใช้การประเมินสำหรับเป็นเครื่องมือในการทำงาน ให้ทำได้ตรงทาง การประเมินช่วยชี้ว่าเราหลงตรงไหน โหว่ตรงไหน อ่อนตรงไหน เพื่อให้ผู้ปฏิบัติปรับปรุง   ไม่ใช่ประเมินเพื่อประเมิน ผมเคยเห็นการประเมินแบบขี่ช้างจับตั๊กแตนบ่อยๆ ที่ประเมินมากมาย ลงทุนลงแรงไปมาก แต่ใช้ผลการประเมินนิดเดียว
ผมจึงมองว่าตัวบ่งชี้ควรมี 2 ระดับ
(1) ระดับกลางๆ ระดับภาพรวม เป็นตัวบ่งชี้กว้างๆ และเป็นตัวหลักๆ ใช้ได้ในทุกกรณี ซึ่งน่าจะมีอยู่ไม่กี่ตัว
(2) ระดับภาพลึกหรือภาพเฉพาะกรณี ซึ่งจะต้องคิดขึ้นตามสภาพ, ระยะ (phase), และเป้าหมายของ KM ในขณะนั้น  ตัวบ่งชี้กลุ่มนี้จะต้องคิดขึ้นในตอนนั้น
           อีกประการหนึ่ง   ตัวบ่งชี้ควรมีการให้น้ำหนัก (weight) ไม่เท่ากัน
ตัวบ่งชี้น่าจะคิดขึ้นตาม KM Model ที่ใช้ เช่น ถ้าใช้โมเดลปลาทู ตัวบ่งชี้น่าจะมี 5 ส่วน
1. Desired State หรือ Purpose/Vision ขององค์กร
2. KV
3. KS
4. KA/Core Competence
5. ผลกระทบต่อผลสัมฤทธิ์ของงาน

Desired State
- มีการกำหนด Desired State/Purpose/Vision ขององค์กรไว้เป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่
- มีความชัดเจนเข้าใจง่ายหรือไม่
- มีการนำมากล่าวย้ำ   หรือทำความเข้าใจ/ตีความในบริบทหรือสถานการณ์ต่าง ๆ ขององค์กรหรือไม่
- ใครบ้างนำเอาข้อความนี้มากล่าวถึง
KV - Knowledge Vision
- มีการกำหนด KV ขององค์กรไว้เป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่
- ข้อความสอดคล้องกับ Desired State หรือไม่
- มีความชัดเจนเข้าใจง่ายหรือไม่
- มีการนำมากล่าวย้ำหรือทำความเข้าใจ/ตีความในบริบทหรือสถานการณ์ต่าง ๆ ขององค์กรหรือไม่
- ใครบ้างนำข้อความนี้มากล่าวถึง
KS - Knowledge Sharing- การแลกเปลี่ยนเรียนรู้บน "พื้นที่จริง"
- การแลกเปลี่ยนเรียนรู้บน "พื้นที่เสมือน"
- การมีทีมข้ามสายงาน
- การมี KS Event
KA - Knowledge Assets & Core Competence- มีการจดบันทึกวิธีทำงานที่ให้ผลยอดเยี่ยมเป็น KA
- มีการรวบรวม KA เพื่อการบรรลุงานชิ้นใดชิ้นหนึ่งและสังเคราะห์เป็น Core Competence
- มีการจัดทำ KA & CC เป็น knowledge base ให้สมาชิกขององค์กรเข้าถึงได้ง่าย
- มีการ reuse KA & CC ซ้ำ ๆ และ update KA & CC
ผลกระทบต่อผลสัมฤทธิ์ของงาน- ผลสัมฤทธิ์ส่วนใดที่น่าชื่นชมและเป็นผลจาก KM เป็นปัจจัยหลัก
- ผลสัมฤทธิ์ส่วนใดที่ยังไม่ดีนัก  และ KM น่าจะช่วยเพิ่มผลสัมฤทธิ์ได้

            ผมอ่านทบทวนดูแล้วความเห็นของผมคงจะทำให้ อ.จิรัชฌายิ่งงง จึงลองกลับไป Comment ข้อเขียนของ อ. จิรัชฌาบ้าง
            - ที่หน้า 6 ข้อ 2.1 คน ข้อ 1 บุคลากรมีทักษะพื้นฐานด้านคอมพิวเตอร์  น่าจะเติม "และการสื่อสารผ่าน ICT" คือใช้คอมพิวเตอร์เก่ง แต่ไม่เขียนบล็อก ไม่ใช้ ICT ในการ ลปรร.ก็ไม่เอื้อต่อ KM
               ข้อ 2 บุคลากรมีทักษะพื้นฐานด้านการสื่อสาร ผมเติม
                    - การฟังโดยไม่ตัดสิน
                    - การเล่าเรื่อง
                    - การเล่าความคิดโดยไม่กังวลว่าจะถูกหรือผิด
                    - การคิดเชิงบวก
                    - การแสดงความชื่นชมยินดี
                    - การจดบันทึกบล็อก
             - หน้า 6 ข้อ 2.2 โครงสร้างพื้นฐาน
                    1) โครงสร้างพื้นฐานทางสารสนเทศ ควรมีข้อบ่งชี้คือระบบ ICT เหมาะสมต่อระดับความสามารถในการใช้ ICT ของบุคลากร คือ ICT ดีแต่คนใช้ไม่เป็น ก็ไม่มีประโยชน์กลับหมดเปลืองด้วยซ้ำ
                    2) โครงสร้างพื้นฐานทางการจัดการความรู้ ควรเพิ่มข้อ 7 ฐานความรู้ในลักษณะ Yellow Pages บอกความรู้ความสามารถพิเศษของบุคคลและสถานที่ติดต่อ
            - หน้า 8 องค์ประกอบที่ 6  การประเมินผลงาน ควรคิดถึงปัจจัยต่อไปนี้
                    - การประเมินผลสัมฤทธิ์ของทีมงานและของบุคคล
                    - การประเมินการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (ถือ KS เป็นผลงานอย่างหนึ่ง)
                    - KA & CC ที่บันทึกไว้ให้แก่หน่วยงาน
            - หน้า 8 องค์ประกอบที่ 5  การสร้างแรงจูงใจ/การตอบแทน ควรพิจารณาการตอบแทนใน 2 แบบประกอบกันคือ   ผลงานของกลุ่มกับผลงานของบุคคล
            - หน้า 10 ข้อ 3.2 การจัดกระบวนการทำงาน ควรพิจารณาการจัดรูปแบบการทำงานแบบ Task Force โดยมีทีมข้ามสายงาน
            - หน้า 10 ข้อ 3.3  1) การจัดการการเปลี่ยนแปลง ควรพิจารณาการให้รางวัลต่อพฤติกรรม/กิจกรรมที่ช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไปในทิศทางที่ต้องการ
            ตัวบ่งชี้ที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ การดำเนินการขจัดอุปสรรค (obstacle) ต่อการ ลปรร.   ขจัดอุปสรรคต่อการที่ความรู้  สารสนเทศ   และข้อมูลจะไหลเวียนไปทั่วองค์กร

อิคุจิโร โนนากะ ผู้บุกเบิก KM เอเซีย

ศาสตราจารย์ อิคุจิโร โนนากะ เป็นชาวญี่ปุ่น   ถือเป็นกูรูด้าน KM ชาวเอเชียที่ถือว่าได้รับการยอมรับทั่วโลก สำหรับประวัติการทำงานนั้น  เป็นอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความรู้ที่ Haas School of Business, UC Berkeley และที่ Hitotsubashi University in Tokyo เป็นคณบดีศูนย์วิจัยด้านความรู้และนวัตกรรม (CKIR) ที่ Helsinki School และที่ Japan Advanced Institute of Science and

เริ่มสนใจในเรื่องของ KM เมื่อครั้งที่กำลังเรียนระดับปริญญาเอกที่ UC Berkeley และใช้เวลากว่า 5 ปี ทำปริญญานิพนธ์เกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่ที่ถือว่าเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้เขาก้าวสู่ตำแหน่งสุดยอดกูรู KM ก็เมื่อเขาร่วมมือกับเพื่อน Hirotaka Takeuchi และ  Ken-ichi Imai ทำโครงการพัฒนาองค์กรธุรกิจในญี่ปุ่นก้าวสู่โลกนวัตกรรม ซึ่งพวกเขาพบว่าเกิดจากการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพ เป็นการปฏิวัติธุรกิจและอุตสาหกรรมแบบเดิมของญี่ปุ่น ไปสู่การสร้างมูลค่าเพิ่มด้วย “นวัตกรรม”
โนนากะกับ Hirotaka Takeuchi ร่วมกันเขียนหนังสือที่ชื่อว่า "The Knowledge-Creating Company" เมื่อ ค.ศ.1995 และถือเป็นคัมภีร์ที่นัก KM ทั่วโลกยอมรับ  หนังสือเล่มดังกล่าว นำเสนอทฤษฎี KM ด้วยกิจกรรมสำคัญ 7 ประการ ในการดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร ได้แก่ 1.สร้างวิสัยทัศนเกี่ยวกับความรู้ 2.สร้างทีมจัดการความรู้ 3.สร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเข้มข้นในกลุ่มพนักงานระดับล่าง 4.จัดการความรู้ควบไปกับกิจกรรมพัฒนาสินค้า / วิธีการใหม่ หรือพัฒนารูปแบบการทำงาน 5.เน้นการจัดการองค์กรแบบ "ใช้พนักงานระดับกลางเป็นพลังขับเคลื่อน" (middle-up-down management) 6. เปลี่ยนองค์กรไปเป็นแบบ "พหุบาท" (hypertext)  และ 7.สร้างเครือข่ายความรู้กับโลกภายนอก
โนนากะเป็นนักคิด นักวิชาการจากรั้วมหาวิทยาลัย Hitotsubashi University ยุคแรกๆ ที่ผสมผสานเอาแนวคิดของ 2 บรมครูอย่าง Peter Senge กูรูการจัดการที่เน้นองค์กรแห่งการเรียนรู้กับ Peter Drucker ที่ปรมาจารย์อีกคนที่มองว่า KM เป็นกุญแจสู่การเติบโตขององค์กรในอนาคตและผลิตผลจะงอกเงยได้ก็ต้องอาศัยความรู้เป็นตัวนำมาปรับใช้และทดลองซ้ำแล้วซ้ำเล่ากับหลายธุรกิจในญี่ปุ่นจนประสบความสำเร็จ เขาได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางจากหลายบริษัทชั้นน้ำอย่าง ฟูจิ ซีร็อกซ์ เอ็นทีที  การบริหารจัดการ KM เป็นภูมิปัญญา และฝังรากลึกอยู่ในปรัชญาองค์กรจะนำไปสู่ความสามารถในการแข่งขันอย่างแท้จริงเวลาพูดถึงการบริหารจัดการความรู้ คนส่วนใหญ่จะนึกไปถึงไอที แต่โนนากะมองว่าเป็นความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนถ้าทำความรู้จักและเข้าใจตัวตน KM อย่างถ่องแท้ จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรได้มาก 50-60% แต่ทุกวันนี้หลายองค์กรกลับไม่ได้เอาความรู้ไปใช้ให้เกิดประสิทธิผลอย่างเพียงพอ ทั้งในความเป็นจริง KM ถือเป็นทรัพย์สินที่ทรงคุณค่าสูงสุดในองค์กร

มนุษย์คือผู้สร้างความรู้ KM คือวิถีการดำเนินชีวิต

ข้อมูลเพิ่มเติม

จาก ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 29/01/07

อิคูจิโร โนนากะ กล่าวไว้ว่า มนุษย์คือผู้สร้างความรู้ KM คือวิถีการดำเนินชีวิตของคน

การจัดการความรู้เพื่อให้คนได้เข้าถึงและใช้ความรู้อย่างเต็มประสิทธิภาพ
กำลังเป็นที่สนใจในแทบทุกองค์กร

ถือว่าเป็นแนวโน้มใหม่ที่พูดกันมากยิ่งขึ้นทุกวันในองค์กรในประเทศไทย

แล้วการจัดการความรู้ หรือ knowledge management หรือที่เรียกสั้นๆ ว่า KM มีประโยชน์อย่างไร ?

ศาสตราจารย์ "อิคูจิโร โนนากะ" ผู้เชี่ยวชาญด้าน KM ระดับโลก ที่ล่าสุดได้มาร่วมงาน APO
International Productivity Conference 2007 ได้ให้แนวคิดว่า แนวคิด KM หรือถ้าจะเรียกให้ถูกต้อง
ต้องเรียกว่า knowledge base management (KMB) หรือการจัดการจากมุมมองความรู้นั้นมีความสำคัญ
และองค์กรต้องทำความเข้าใจให้ถ่องแท้

KMB ถือเป็นวิธีคิดในศตวรรษที่ 21 ที่เป็นกระบวนทัศน์ (paradigm) ใหม่ ซึ่งแตกต่างจากการจัดการอย่างอื่น
เช่น รีเอ็นจิเนียริ่งซึ่งนิยมกันเมื่อสิบกว่าปีที่แล้ว เพราะเป็นเพียงภาคปฏิบัติ
ไม่ได้มีแนวคิดหรือทฤษฎีรองรับ แต่ KMB ทำให้เกิดความรู้
ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงลักษณะของความรู้ที่มีทฤษฎีรองรับ

โดยความรู้นั้นมี 2 ประเภทคือ tacit และ explicit

tacit knowledge เป็นเรื่องการเรียนรู้โดยส่วนตัว เมื่อทำงานก็เกิดเรียนรู้
และความรู้นั้นมีคุณค่าต่อตัวเขา

ส่วน explicit knowledge เป็นความรู้ที่มีการจัดระบบ ฉะนั้นอาจจะต้องเอาอุปกรณ์มาช่วย เช่น ไอที
จะมีความเป็นรูปธรรม

แล้วทฤษฎีที่รองรับ KMB คืออะไร ?

"โนนากะ" ชี้ว่า เป็นความเปลี่ยนแปลงระหว่าง tacit Knowledge กับ explicit Knowledge
ซึ่งจะเปลี่ยนกลับไปกลับมาได้อย่างเหมาะสม

"ถ้าคนเรามีแต่ tacit knowledge หรือการเรียนรู้แต่เฉพาะตัว อยู่กับตัวเองนานๆ
ในที่สุดจะมีความเบี่ยงเบนหรือเพี้ยนได้ เพราะว่ารู้คนเดียว"

ในขณะที่เรื่องของ explicit knowledge เกิดจากการวิเคราะห์ เกิดจากการแลกเปลี่ยนระหว่างคนทำงาน
หรือผู้ที่เกี่ยวข้อง ความรู้อย่างนั้นเมื่อมีการแลกเปลี่ยนจะมีความเป็นสากล

โดยการเปลี่ยนแปลงจาก tacit เป็น explicit นั้นเกิดจากปัจจัยหลายตัว เช่น วิสัยทัศน์ของผู้นำ
การได้ทำงานจริง การมีสินทรัพย์ทางด้านความรู้ (asset knowledge) การพูดคุยของคนที่ทำงานด้วยกัน
หรือสภาพแวดล้อม โดยจะใช้ Ba หรือเวทีที่มีการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งอาจจะเป็นเวที ที่คนทำงานพบกัน
หรือใช้เครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์ก็ได้

"ถ้าเกิดมีการแลกเปลี่ยนอย่างแท้จริง ความรู้ที่มีส่วนตัวก็จะถูกนำมาพิจารณา
เทียบเคียงกับประสบการณ์ของผู้เกี่ยวข้อง ความรู้ก็จะมีลักษณะที่กว้างขวางมากขึ้น
เมื่อมีการแลกเปลี่ยนความรู้ จากความรู้ส่วนตัวก็จะกลายเป็นความรู้ของทีมงาน และเกิดการขยายวงความรู้
เมื่อทำแบบนี้เรื่อยๆ ความรู้ก็จะกลายเป็นความรู้ระดับองค์กร
เราจะได้ความรู้ที่มีทั้งคุณภาพและปริมาณ"

"โนนากะ" เน้นในเรื่องการสร้างความรู้ใหม่

แนวคิดนี้อยู่ในโมเดลที่เรียกว่า SECI model คือกระบวนการหมุนไปหมุนมาระหว่าง tacit กับ explicit
มุ่งเน้นให้เกิดความรู้ระดับองค์กรเป็นหลัก ไม่ใช่แค่ความรู้ในระดับใดระดับหนึ่ง
โดยผู้บริหารทุกระดับชั้นมีบทบาทสำคัญ

สำหรับผู้บริหารแบบตะวันตกอย่างอเมริกามักจะมองผู้บริหารระดับกลางว่าไม่ค่อยมีประโยชน์
เป็นก้อนเนื้อร้าย (cancer) ทำให้เสียเงินเสียทอง แต่ถ้ามองในมุมของ "โนนากะ" นั้น
ผู้บริหารระดับกลางจะเป็นจุดเชื่อมต่อของกลยุทธ์ (strategic knot) เชื่อมต่อระดับบนกับระดับล่าง

ผู้บริหารระดับบนจะเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์หรือความฝัน
ผู้บริหารระดับกลางจะเอาวิสัยทัศน์หรือความฝันนั้นมาแปลงเป็นแนวคิดในภาคปฏิบัติ
รวมทั้งต้องแก้ปัญหาที่ไม่สอดคล้องกันของความฝันระดับบนที่ยังไม่สอดคล้องกับระดับล่าง

"ผู้บริหารระดับกลางมีความสำคัญในการสร้าง KMB เพราะนำเอาวิสัยทัศน์มาสร้างเป็นแนวทางปฏิบัติ
คีย์สำคัญอยู่ที่การพัฒนาผู้บริหารระดับกลาง"

ในการบริหารโครงการของบริษัทชั้นนำของโลกนั้น cross-functioal team หรือ multi-global team
เช่นบริษัทข้ามชาติจะดึงคนในแต่ละประเทศมาเป็นทีมพัฒนาสินค้า ซึ่งจะต้องดึงคนจากที่ต่างๆ มาฟอร์มเป็นทีม
ซึ่งตัวผู้นำกลุ่มหรือ project leader ผู้บริหารระดับกลางที่นำโครงการจะต้องมีการพัฒนา high-emotional
knowledge

ทำไม ?

ทุกคนย่อมมี tacit knowledge แต่เวลาแลกเปลี่ยนความรู้กัน คนเราไม่ได้แลกเปลี่ยนแค่ข้อมูล
แต่ยังแลกเปลี่ยนความเอาใจใส่กัน (care) แลกเปลี่ยนความรัก love แลกเปลี่ยนความไว้เนื้อเชื่อใจกัน
(trust) และแลกเปลี่ยนความปลอดภัย (safety) ซึ่งเป็นพื้นฐานของ tacit knowledge

"4 เรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่มาก เพราะคือทุนทางสังคม (social capital)"

ถ้าไม่มี 4 ตัวนี้ เราจะไม่มีการแลก tacit knowledge กัน เพราะคนไม่ไว้ใจ รู้สึกไม่ปลอดภัย
รู้สึกว่าถูกละเลย หรือถูกปฏิบัติไม่ดี

โดยเฉพาะสังคมตะวันตก พอใช้ไอทีมากๆ เข้าก็ละเลยทุนทางสังคม ซึ่งทุนทางสังคมก็คือ high-emotional
knowledge

"คนที่เป็นผู้นำ เป็นผู้บริหารโครงการ จะต้องเน้นตัวนี้ให้มากๆ
แล้วเขาก็จะสามารถจูงใจให้คนในทีมมาแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน"

ดังนั้นจึงเห็นได้ว่าผู้บริหารระดับกลาง ถ้ามี high-emotional knowledge และ tacit knowledge มากๆ
ก็จะสามารถทำให้ทีมทำงานได้ และที่สำคัญคือผู้บริหารทีมหรือผู้บริหารโครงการจะต้องมีทักษะอื่นประกอบด้วย
เช่น ทักษะการเจรจาต่อรอง (political skill) ต้องสื่อสารให้คนเข้าใจ

การที่ผู้บริหารโครงการมี high quality tacit knowledge จะบ่งบอกถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ดังนั้นเราจึงต้องพัฒนาผู้บริหารระดับกลางให้มีทักษะ ให้มีประสบการณ์ ให้มีความคิดสร้างสรรค์ และให้มี
high-emotional knowledge

มนุษย์หรือคนเป็นผู้สร้างความรู้ ไม่ได้เป็นเพียงตัวประมวลผล ทำตัวเหมือนเครื่องจักรหรือคอมพิวเตอร์
ดังนั้น tacit knowledge เป็นเรื่องสำคัญมาก
แต่เครื่องมือด้านไอทีก็ใช้ได้ในการช่วยในเรื่องแลกเปลี่ยนข้อมูล

"เราต้องไม่ลืมบทบาทของมนุษย์ ว่ามนุษย์คือผู้ที่สร้างความรู้ เรามองว่าคำว่าการบริหารงานนั้น
ไม่ใช่เป็นการบริหารเพื่อหาเงินอย่างเดียว เพราะแท้จริงแล้ว การบริหารงานคือวิถีชีวิต"

ผู้บริหารระดับสูงมีวิสัยทัศน์ก็ต้องบอกกล่าววิสัยทัศน์ให้กับพนักงานรับรู้ เป็นชีวิตประจำวัน
และเมื่อมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลความรู้กัน มันแสดงถึงความมีตัวตนของการเป็นมนุษย์
เพราะมนุษย์เป็นผู้สร้างความรู้

"แต่ที่สำคัญคือ ความรู้เป็นทั้งรูปธรรมและนามธรรม ฉะนั้นต้องมีทั้งสองด้านอย่างสมดุล
นามธรรมอาจจะหมายถึงวิสัยทัศน์ รูปธรรมก็คือการปฏิบัติ ถ้าสิ่งที่เป็นนามธรรมคือการวิเคราะห์
รูปธรรมคือต้องมีประสบการณ์จริง ดังนั้นความรู้จะต้องมีทั้งรูปธรรม นามธรรม"

"โนนากะ" ชี้ว่า ในระดับประเทศ tacit knowledge นั้นมีความเฉพาะเจาะจงในแต่ละพื้นที่หรือสังคม
ดังนั้นผู้บริหารไทยไม่ควรไปเลียนแบบการจัดการของญี่ปุ่น อเมริกา ยุโรป หรือประเทศใดเลย เพราะ knowledge
way เป็นเรื่องเจาะจงของสังคมนั้นๆ

"สิ่งที่คาดหวังคือประเทศไทยน่าจะสร้าง knowledge ของประเทศ
และเมื่อสร้างแล้วจะต้องมีผลลัพธ์ที่ดีคือประชาชนมีความสุข"

ถ้าไทยจะใช้ KM ในระดับประเทศจะทำอย่างไร ?

"โนนากะ" มีมุมมองว่า สามารถไปศึกษาระบบการจัดการของยุโรป อเมริกา ญี่ปุ่น เพื่อ
ดูว่าจุดเด่นอยู่ตรงไหน แล้วนำมาปรับใช้ในประเทศไทย

แต่อย่างไรก็ตาม ต้องถามตัวเองก่อนว่า ประเทศไทยมีวิสัยทัศน์ไหม ? มีประเทศไทยในโลกไว้ทำไม ?

หมายความว่า ประเทศไทยมีประโยชน์อย่างไรต่อโลก ดังนั้นเราต้องพยายามหาเอกลักษณ์ของประเทศไทย
ต้องมาศึกษาให้ชัดเจนว่าประเทศไทยมีประโยชน์ต่อโลกนี้อย่างไร โดยต้องมีการพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดกัน

"การที่บอกว่า ประเทศไทยเป็นประเทศกำลังพัฒนาจึงไม่มีความหมาย เราจะต้องบอกว่า
ประเทศไทยมีเอกลักษณ์อะไร ในสภาพที่เป็นอยู่ เป็นประเด็นที่ชัดเจนกว่า"

"โนนากะ" ชี้ว่า เมื่อมีวิสัยทัศน์แล้ว จะต้องมากำหนดเป็นกรอบ (domain)
แล้วก็เอามาสร้างเป็นคอนเซ็ปต์ จากคอนเซ็ปต์ก็สร้างเป็นการปฏิบัติ (practice) ซึ่งนำไปสู่วิธีการ (mean)
โดยสิ่งเหล่านี้จะเชื่อมโยงกันหมด

"บริษัทญี่ปุ่นเองพยายามที่จะมุ่งให้บรรลุ วิสัยทัศน์อย่างต่อเนื่อง บริษัทญี่ปุ่นทำให้เกิด
นวัตกรรม แต่บริษัทตะวันตกมุ่งเน้นตลาดซึ่งจะได้ความสะดวกในระยะสั้น"

"โนนากะ" ย้ำว่า สำหรับประเทศไทยต้องมาพูดคุยให้ชัดเจนถึงประเด็นพื้นฐานว่า
ประเทศไทยมีประโยชน์ต่อโลกนี้อย่างไร ?

"ความรู้ทำให้ความเชื่อนั้นมีเหตุมีผล (know ledge justify believe) KBM
จึงไม่ใช่เป็นแค่การแลกเปลี่ยนความรู้ แลกเปลี่ยนข้อมูล แต่เป็น way of life
เป็นวิถีการดำเนินชีวิตของคน"

เรื่องการจัดการความรู้ในองค์กรไม่ใช่เรื่องที่จะละเลยอีกต่อไปแล้ว ?

---

แนวคิดของ Learning Organization

        Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ

Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้

1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้ โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Tention) มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ (Commitment to the Truth) ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน (Using Subconciousness) ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ

2. MentalModel มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ

3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์องค์การ เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ กลุ่มมผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้ วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ

4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ

5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี

        ในวันนี้น่ะค่ะ Pitcha ไนความรู้เกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้มาฝากกับเพื่อนๆที่มีความสนใจค่ะ ถ้าอยากจะเรียนรู้เพิ่มเติมก็เข้าไปดูได้ตาม เว็บนี้เลยค่ะ  Industrial Management Engineering

การส่งเสริมการจัดการความรู้ (Knowledge Management)

        การพัฒนาส่วนราชการให้เป็น“องค์การแห่งการเรียนรู้” โดยอาศัยกระบวนการ “การจัดการความรู้” ในยุคที่มีการแข่งขันและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ส่วนราชการต้องสร้างให้ข้าราชการในส่วนราชการมีความรู้ เข้มแข็งและสามารถเรียนรู้ได้ด้วยตนเองอย่างเป็นระบบเพื่อช่วยผลักดันส่วนราชการให้บรรลุผล ตามยุทธศาสตร์³⁰โดยในขั้นตอนของการแปลงแผนการปฏิบัติราชการสู่การปฏิบัติจริงนั้นประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการที่จะช่วยผลักดันสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ดังนี้

1. การปรับโครงสร้างองค์การพื้นฐานเพื่อรองรับบุคลากรให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันได้สะดวก เช่น สถานที่ เครื่องมือ อุปกรณ์ต่างๆ
2. การปรัับขั้นตอนการทำงานให้รวดเร็ว และกระชับมากขึ้น เพื่อเอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว และสะดวกยิ่งขึ้น
3. การพัฒนาคนให้มีขีดความสามารถ มีระบบการยกย่องชมเชย และการให้รางวัลที่เอื้อต่อการจัดการความรู้ และมีวัฒนธรรมการทำงานเชิงรุก  และวัฒนธรรมของการแลกเปลี่ยน และแบ่งปันความรู้ระหว่างบุคลากรในองค์การ
4. ปรับกฎระเบียบ และกฎหมายที่เป็นอุปสรรคต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้

          การจัดการความรู้ในองค์การ³¹ ต้องดำเนินการ 3 ระดับ คือ (1) การจัดการความรู้ในองค์การ (2) การจัดการความรู้ในกลุ่มเพื่อนร่วมงาน (3) การจัดการความรู้ในตัวบุคคล ซึ่งเป็นการนำข้อมูลมาประมวลเข้าสู่ระบบสารสนเทศ และเป็นการจัดการความรู้สมัยใหม่ในยุคของสังคมแห่งการเรียนรู้
การจัดการความรู้ในองค์การ ประกอบด้วย(ภาพที่ 1-26)

1. การบ่งชี้ความรู้เนื่องจากความรู้ในองค์การมีอยู่มากมายจึงต้องสำรวจว่าความรู้ที่จะช่วยสนับสนุนให้องค์การสามารถบรรลุยุทธศาสตร์คืออะไร ภายในองค์การมีความรู้หรือไม่  และยังต้องการความรู้อะไรที่จำเป็น
2. การสร้าง และแสวงหาความรู้ คือ การรู้ว่าความรู้ต่างๆกระจัดกระจายอยู่ที่ใคร ในรูปแบบอะไร
3. การจัดเก็บสังเคราะห์เก็บรวบรวม และสังเคราะหฺ์ให้เป็นระบบจะทำได้
4. การถ่ายทอด แลกเปลี่ยน และแบ่งปันองค์ความรู้

การจัดการความรู้ให้เกิดขึ้นในส่วนราชการ แต่ละส่วนราชการมีการดำเนินการ ดังนี้           1. ส่วนราชการมีวัฒนธรรมที่ยืดหยุ่นในการจัดการความรู้ ทำให้ทราบปัญหาในการปฎิบัติเพื่อนำไปสู่ การแก้ไขวัฒนธรรมของส่วนราชการ โดยต้องเกื้อกูลข้าราชการให้มีทัศนคติเชิงบวกต่อการสร้างความรู้           2. ผู้นำด้านความรู้ ต้องเป็นคนผลักดันให้เป็นจริง โดยการสร้างระบบ และมีความผูกพัน มีความกระตือรือร้นที่จะพัฒนา มีกระบวนการจัดการความรู้ที่เป็นระบบมีผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความรู้ ดูแลให้ความสนับสนุนอย่างใกล้ชิดที่จะพัฒนาส่วนราชการให้ไปสู่ความสำเร็จ           3. ต้องมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในส่วนราชการ โดยมีกลุ่มคนมารวมตัวกัน ร่วมกันพัฒนา และเสริมสร้างความรู้เพื่อนำไปใช้ในส่วนราชการของตน โดยผ่านการมีปฏิสัมพันธ์ภายในกลุ่มอย่างต่อเนื่อง และเพิ่มขีดความสามารถให้สมาชิกในกลุ่ม ผลประโยชน์ที่สมาชิกในกลุ่มจะได้รับคือ การสนับสนุนการพัฒนาวิชาชีพ            4. มีผู้รับผิดชอบดูแลเว็บทำความรู้ (Knowledge Portal) บนเว็บไซต์ของหน่วยงานเพื่อดูแลอำนวยความสะดวกแก่ข้าราชการในสังกัด และผู้ที่สนใจทั่วไปได้รับความกระจ่างในความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ/ผู้มีประสบการณ์ด้านเนื้อหาที่ต้องการทราบผ่านการตั้งกระทู้ซักถาม และร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์ความรู้ต่าง ๆ อย่างรวดเร็ว กว้างขวาง ต่อเนื่อง นับเป็นการพัฒนาช่องทางเพื่อการแลกเปลี่ยนถ่ายเทความรู้ผ่านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศสถานที่และเวลาที่เป็นปัจจุบัน                              5. จัดทำสารคดีสั้นเสียงตามสาย ในเรื่องต่าง ๆ ที่จะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานของข้าราชการในสังกัดในช่วงเช้าและเที่ยงของทุก ๆ วันเพื่อเป็นการเผยแพร่องค์ความรู้อย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างสารคดีสั้นเสียงตามสาย เช่น 1) การมองภาพองค์รวม 2) การสร้างวัฒนธรรมส่วนราชการไปสู่การเป็นองค์การเอื้อการเรียนรู้ 3) แนวทางการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี 4) วินัยและการรักษาวินัย           6. จัดทำสื่อการเรียนรู้ด้วยตนเองระบบอิเล็กทรอนิกส์ (Computer Assisted Instruction: CAI) เพื่อให้ผู้บริหาร ข้าราชการ ทุกกลุ่ม และทุกระดับ สามารถศึกษาเรียนรู้ด้วยตนเองได้ทุกที่ทุกเวลาตามอัธยาศัย โดยจัดทำในรูปของซีดีรอมที่สามารถโต้ตอบกับผู้เรียน (Interactive CD-ROM) องค์ความรู้ดังกล่าวได้แก่           6.1 ความรู้ด้านพัฒนาสมรรถนะศักยภาพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน           6.2 ความรู้เพื่อการปฏิบัติงานให้บรรลุผลสัมฤทธิ์ตามยุทธศาสตร์           6.3 ความรู้เพื่อการปฏิบัติตามแนวทางการบริหารกิจการบ้านเมืองดี                        CAI ชุดนี้ได้ทำการผลิตและแจกจ่ายให้กับผู้บริหารทุกคน ทุกระดับของกรม กลุ่มงานทุกกลุ่ม เพื่อให้บุคลากร ทุกคนทุกระดับสามารถศึกษา เรียนรู้ ด้วยตนเอง ตามความสะดวก นอกจากนี้ยังสามารถเข้าทดสอบความรู้ผ่านเครือข่ายคอมพิวเตอร์ของหน่วยงาน ภายหลังศึกษาความรู้จาก CAI ได้ด้วย           7. กลวิธีและสื่อในการสื่อสาร/ประชาสัมพันธ์ ยังไม่ครอบคลุมกลุ่มบุคคลทุกกลุ่มอย่างรอบด้าน ยังมีความจำเป็นที่จะต้องขยายช่องทางในการเข้ามามีส่วนร่วมรับรู้แลกเปลี่ยนข้อมูลเสนอ ผลงาน ฯลฯ เพิ่มมากขึ้น และมีกิจกรรมรองรับอย่างต่อเนื่อง เช่น มีการทำจดหมายข่าว จุลสาร มีเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีมุมกาแฟสำหรับแลกเปลี่ยนความรู้โดยอิสระ ลดรูปแบบใด ๆ ที่เป็นทางการ เพื่อให้มีบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนอย่างเป็นกันเองมากที่สุด
ผลการดำเนินการ
1. ดำเนินการจัดจ้างที่ปรึกษาโครงการการพัฒนาส่วนราชการให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้และการจัดการองค์ความรู้ในส่วนราชการในวันที่ 20 มิถุนายน 2548
2. จัดบรรยายให้ความรู้เรื่องการจัดการความรู้องค์การแห่งการเรียนรู้ในลักษณะ Overview ให้ผู้บริหารระดับสูง และผู้บริหารในส่วนราชการ ทั้งส่วนกลางและส่วนภูมิภาค จำนวน 6 ครั้งมีผู้เข้าอบรมรวมทั้งสิ้น 2,638 คน
3. จัดประชุมเชิงปฏิบัติการเรื่องการจัดการความรู้จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติให้ผู้บริหาร คณะทำงานการจัดการความรู้ ของส่วนราชการและมหาวิทยาลัย จำนวน 13 ครั้งมีผู้เข้าอบรมรวมทั้งสิ้น 804 คน
4. คัดเลือกองค์กรต้นแบบในการจัดการความรู้จากกลุ่มกระทรวง และกลุ่มจังหวัด กลุ่มละ 1 หน่วยงาน
   โดยทั้ง 2 หน่วยงานจะได้รับการดูแล และได้รับคำปรึกษาแนะนำจากสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติที่ปรึกษาโครงการ ทางด้านความรู้ ความเข้าใจ ในเรื่องการจัดการความรู้ เรื่อง Behavior Change และ Community of Practice เพื่อองค์กรต้นแบบสามารถนำรูปแบบที่กำหนดไว้มาประยุกต์ใช้ในหน่วยงานได้ ผลการคัดเลือกองค์กรต้นแบบพบว่า กลุ่มกระทรวงระดับกรม ได้แก่ กรมศุลกากร และกลุ่มจังหวัด ได้แก่ จังหวัดนนทบุรี
5. ให้คำปรึกษาแนะนำผ่านระบบ  Call Center ทาง E-mailตั้งแต่เดือน สิงหาคม2548 – มีนาคม 2549
6. การประชุมเชิงปฏิบัติการ เพื่อเสริมสร้างองค์ความรู้เรื่องการจัดทำแผนการจัดการความรู้และการพัฒนานวัตกรรมการเรียนของส่วนราชการและจังหวัด ทั้งส่วนกลางและส่วนภูมิภาคเพื่อ จำนวน 6 ครั้งมีผู้เข้าอบรมรวมทั้งสิ้น 641 คน
5. การดำเนินการในระยะต่อไป การจัดการความรู้จะดำเนินการต่อไปในปีงบประมาณ 2550 โดย
1. จัดทำแผนการจัดการความรู้เพื่อสนับสนุนประเด็นยุทธ์ศาสตร์ของส่วนราชการ
2. ดำเนินการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในองค์การ เป็นการกระตุ้นให้บุคคลในองค์การแสวงหา ถ่ายทอดองค์ความรู้ซึ่งกันและกัน
6. ปัญหา อุปสรรค และข้อเสนอแนะในการดำเนินการ
1. ผู้เป็นทีมงานการจัดการความรู้บางท่านไม่ได้เข้ารับการอบรมความรู้เรื่องการจัดการความรู้องค์การแห่ง
   การเรียนรู้ในลักษณะ Overview และการจัดการความรู้จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติซึ่งเป็นหลักสูตรเบื้องต้น เนื่องจากไม่ได้ถูกวางตัวให้รับผิดชอบโครงการการจัดการความรู้ตั้งแต่ต้นทำให้เกิดการสับสน และไม่เข้าใจพื้นฐานและแนวทางการดำเนินงานต่อ
2. หน่วยงานระดับจังหวัดมีส่วนราชการเข้ามาเกี่ยวข้องจำนวนมาก หลายส่วนราชการขาดความรู้ความเข้าใจ มีงานประจำมาก และขาดความพร้อมในการเข้าร่วมประชุมทำให้การกำหนดและการเลือกขอบเขตในการทำโครงการการจัดการความรู้จึงค่อนข้างยาก มีผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมของทั้งองค์กร ซึ่งเป็นผลทำให้ได้ผลงานไม่ดีเท่าที่ควร

---

³⁰ พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 มาตรา 11 กำหนดว่าส่วนราชการต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาความรู้เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ  โดยมีแนวทางปฏิบัติ ได้แก่  การสร้างระบบให้สามารถรับรู้ข่าวสารให้กว้างขวาง  ประมวลผลความรู้เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้ถูกต้องรวดเร็ว  ส่งเสริมและพัฒนาความรู้  ความสามารถให้ข้าราชการเป็นผู้มีความรู้ในวิชาการสมัยใหม่  สามารถปฏิบัติหน้าที่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและมีคุณธรรม  ตลอดจนสร้างวัฒธรรมการมีส่วนร่วมในหมู่ข้าราชการให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน  เพื่อนำมาพัฒนาการปฏิบัติราชการร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ โดยการนำหลักการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่มาประยุกต์ใช้อย่างเป็นระบบมากยิ่งขึ้นและปรับเปลี่ยนวิธีการบริหารเป็นแบบมุ่งเน้นผลงานที่มีการวางเป้าหมายการทำงานรวมทั้งการกำหนดตัวชี้วัดในการประเมินผล และในท้ายที่สุดจะสามารถนำมาสู่การตอบคำถามว่าประชาชนจะได้รับอะไรจากการทำงานของข้าราชการ
³¹ การจัดการความรู้ในองค์กร หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในทุกส่วนในองค์กรซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้ง ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด  โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ 1. ความรู้เฉพาะตัว หรือความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาตญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่างๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางคนจึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม   2. ความรู้ทั่วไป หรือความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่างๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่างๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม

Cartoon Knowledge Management

 ดูการ์ตูน 

SECI Model

          เป็นการสร้างองค์ความรู้ ด้วยการขยายผลจากชนิดของความรู้คือ ความรู้ที่มีอยู่ในสมองคน (Tacit Knowledge) กับความรู้ที่สามารถหาได้จากสื่อภายนอก (Explicit Knowledge) โมเดลดังกล่าวมีชื่อว่า “SECI- Knowledge Conversion Process” ซึ่งมีกระบวนการดังนี้

1.Socialization    เป็นการถ่ายโอนความรู้โดยตรงระหว่างกลุ่มคนหรือบุคคล โดยไม่ผ่านการเขียน เรียกว่า “ การเสวนาธรรม” กลุ่มคนที่มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์จากคนหนึ่งไปอีกคนหนึ่ง กลุ่มคนที่มาเสวนาแลกเปลี่ยนความรู้กันนี้มักจะมีพื้นฐานความรู้ที่สอดคล้องกัน หรือเคยมีประวัติอดีตที่คล้ายคลึงกัน จะมีคลื่นความถี่ที่ใกล้เคียงกันสามารถสื่อสารและทำความเข้าใจกันได้โดยง่าย
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->2. Externalization    เป็นการถ่ายโอนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในการสอนผ่านสื่อต่างๆ จากประสบการณ์ในสมองของเขาออกมาสู่ภายนอกแก่ผู้อื่น
 <!--[endif]-->3. Combination     การเรียนรู้สิ่งใหม่ๆให้ทันต่อกระแสการเปลี่ยนแปลง และมีการศึกษาเรียนรู้จากความรู้ภายนอก ซึ่งแนวคิดจะมีความหลากหลายมากต้องสร้างความเข้าใจแลเชื่อมโยงความรู้อันหลากหลายให้ได้ และถ่ายทอดความรู้ใหม่ๆให้กับองค์กรของตน
 4.  Internalization       การนำความรู้ใหม่มาลงมือปฏิบัติจริง ผู้ปฏิบัติจะเกิดการเรียนรู้ให้เกิดเป็นความรู้ประสบการณ์และปัญญา เป็นประสบการณ์อยู่ในสมองในเชิง Tacit Knowledge ต่อไป 

สังคมแห่งการเรียนรู้

สังคมการเรียนรู้

การจัดการความรู้

การจัดการความรู้ (อังกฤษ: Knowledge management - KM) คือ การรวบรวม สร้าง จัดระเบียบ แลกเปลี่ยน และประยุกต์ใช้ความรู้ในองค์กร โดยพัฒนาระบบจาก ข้อมูล ไปสู่ สารสนเทศ เพื่อให้เกิด ความรู้ และ ปัญญา ในที่สุด

การจัดการความรู้ประกอบไปด้วยชุดของการปฏิบัติงานที่ถูกใช้โดยองค์กรต่างๆ เพื่อที่จะระบุ สร้าง แสดงและกระจายความรู้ เพื่อประโยชน์ในการนำไปใช้และการเรียนรู้ภายในองค์กร อันนำไปสู่การจัดการสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการธุรกิจที่ดี องค์กรขนาดใหญ่โดยส่วนมากจะมีการจัดสรรทรัพยากรสำหรับการจัดการองค์ความรู้ โดยมักจะเป็นส่วนหนึ่งของแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศหรือแผนกการจัดการทรัพยากรมนุษย์

รูปแบบการจัดการองค์ความรู้โดยปกติจะถูกจัดให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์กรและประสงค์ที่จะได้ผลลัพธ์เฉพาะด้าน เช่น เพื่อแบ่งปันภูมิปัญญา,เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน, เพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน, หรือเพื่อเพิ่มระดับนวัตกรรมให้สูงขึ้น